Корпоративная культура как значимый фактор роста конкурентоспособности

Высокая конкуренция заставляет компании постоянно искать способы повышения эффективности работы. Эксперты утверждают, что ключ к устойчивому росту производительности труда лежит не столько в сфере инвестиций в модернизацию производства, сколько в формировании соответствующей корпоративной культуры.

Как добиться вовлечённости и неравнодушия сотрудников? С какого уровня следует начинать внедрять новую производственную культуру? Можно ли применять практики производственных компаний в государственном управлении? В чём особенность нацпроекта «Повышение производительности труда»? Эти и другие вопросы обсуждали участники Московского финансового форума, собравшиеся 12 сентября на сессии под названием «Производительность труда как образ мышления». Подробности – в материале profiok.com.

Первый нацпроект «не из-под палки»

Как сообщил замминистра экономического развития Пётр Засельский, национальный проект «Повышение производительности труда и поддержка занятости» ставит перед страной непростую задачу. К 2024 году нужно выйти на ежегодный пятипроцентный рост производительности труда. Проект должен охватить 10 тысяч предприятий по всей стране, причём фокус делается на базовых несырьевых отраслях: обрабатывающей промышленности, сельском хозяйстве, транспорте, строительстве и ЖКХ.

По словам Засельского, производительность труда измеряема и зависит от многих составляющих: от географического положения предприятия, от степени его технической оснащённости, от уровня квалификации управленческого персонала и многих других. Одна из таких составляющих – формирование нового бизнес-мышления как среди высшего менеджмента, так и на уровне рядовых сотрудников.

Опытом региона по повышению производительности труда поделился губернатор Пермского края Максим Решетников. На сегодня в проект вовлечены 55 предприятий края, а к 2024 году их число вырастет до 140.

Поскольку регион помогает предприятиям наращивать не только производительность, но и загрузку, цифры впечатляют. В среднем в компаниях – участницах проекта производительность выросла на 15-20 процентов, а заработная плата растёт быстрее инфляции – на 7-8 процентов в год.

«Я двадцать лет работаю в системе госуправления, и на моей памяти первый проект, когда государство в таких объёмах рискнуло профинансировать консалтинг в интересах предприятий, – заявил Решетников. – И это первый проект, в котором действительно идёт взаимодействие, предприятия откликаются, хотя их никто не заставляет это делать».

Решетников также отметил, что за несколько лет в регионе начала формироваться некая корпоративная культура. С начала проекта до конца текущего года пройдут обучение около 11 тысяч человек, что означает, что эта культура «имеет шанс закрепиться на предприятиях». Губернатор подчеркнул, что программы сформированы по запросам предприятий и связаны с правильной организацией производства, с автоматизацией и повышением эффективности. Решетников уверен, что работа над повышением производительности труда на каждом из 55 предприятий региона из «удела кучки энтузиастов» уже превратилась в нечто большее.

«Надо следить, чтобы это всё окрепло, тогда масштабы можно будет увеличивать», – резюмировал глава региона.

Новая культура производства: сверху вниз или снизу вверх?

По словам Петра Засельского, большинство отечественных предприятий, к сожалению, «не очень задумываются о производительности труда, тем более о работе с человеческим капиталом».

На многих предприятиях корпоративная культура существует в виде интуитивного набора понятий и правил, которые никак не зафиксированы в документах. Более того, системы декларируемых и реальных ценностей в копаниях часто радикально различаются, при этом руководство нередко даже не пытается следовать принятым когда-то правилам.

В то же время в успешных компаниях большинство усовершенствований происходит именно по инициативе самих сотрудников. Достаточно вспомнить, например, советскую практику научной организации труда, в частности, внесения рацпредложений. Задача руководителей предприятий, стремящихся к повышению производительности труда, – не только инициировать этот процесс, но и сделать его непрерывным. А начинать надо, как водится, с себя.

«Мой опыт показывает, что без наличия железной воли руководителя добиться результатов достаточно тяжело, – поделился с присутствующими Пётр Засельский. – Это должна быть системная работа, и она не должна быть брошена на полпути. Руководитель должен поддерживать те ценности, которые он доводит до остальных, и своим примером можно показать, что эта система работает».

По результатам опроса 1700 работодателей, представленных на сессии, оказалось, что две трети (более 60 процентов) респондентов считают, что в наибольшей степени на производительность труда в их компаниях влияют образ мышления и наличие мотивации у сотрудников.

Гендиректор Федерального центра компетенций в сфере производительности труда Николай Соломон уверен, что работу по формированию новой корпоративной культуры нужно начинать с работников нижнего звена.

«Часто консультанты говорят про подход «сверху вниз», мол, должен проникнуться топ-менеджмент, потом среднее звено, а там, глядишь, и рядовые сотрудники, – объяснил эксперт. – Мы придерживаемся другого подхода. «Тойота» нас учила, что культуру эту можно передать только глаза в глаза, от человека к человеку. Именно поэтому в ФЦК работают производственники с опытом 10-15 лет. Они могут разговаривать с рабочими в цеху на их языке».

Вице-президент Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) Мария Глухова отметила, что именно по этой причине даже крупные компании, имеющие корпоративные университеты, обучают сотрудников во внешних образовательных учреждениях или даже за рубежом. Дело в том, что в таких случаях работники осваивают не только учебную программу как таковую, но и заимствуют элементы корпоративной культуры у своих коллег. Рабочего, которому предстоит освоить новый станок, отправляют учиться не потому, что он не в состоянии прочитать инструкцию. Посетив предприятие, где такое оборудование стоит уже давно, он впитает другую производственную и технологическую культуру и принесёт её на своё предприятие.

«Если решение об изменении корпоративной культуры не принято на уровне руководства, никакая программа по производительности не заработает вообще, – убеждена Мария Глухова. – Но она может «застрять» на уровне среднего или низового звена, поэтому успешные компании тратят много сил и времени, чтобы культура производительности охватывала всю компанию целиком».

Участникам сессии было предложено перечислить характеристики мышления сотрудников, которые, на их взгляд, могли бы способствовать повышению производительности труда. Со значительным отрывом в лидерах оказались «неравнодушное отношение к общему делу» и «проактивная позиция».

Формальное исполнение сотрудниками своих обязанностей никогда не даст компании измениться. Неравнодушие – прекрасная человеческая черта, но чтобы она «сыграла», опять-таки нужна грамотная позиция руководства компании, считают эксперты. Коллективу нужно ставить цели, которые ему близки и понятны.

«Трудно неравнодушно относиться к задаче повышения производительности труда на столько-то процентов, – заявил директор РАНХиГС, сопредседатель Центрального штаба ОНФ Алексей Комиссаров. – Нужно говорить о других показателях, о том, что западные коллеги называют operational excellence – операционным превосходством: чем наше предприятие лучше других, что оно делает лучше по сравнению с другими компаниями в нашей отрасли, в стране, в мире?»

Стоит заметить, что формирование корпоративной культуры может растянуться на долгие годы. Николай Соломон предостерёг присутствующих от завышенных ожиданий: не стоит впадать в эйфорию от первых успехов. Модель перехода к новой культуре производства выглядит так: понять – принять – захотеть – сделать. «Понять недостаточно! – подчеркнул эксперт. – Нужно сделать условия работы в компании такими, чтобы каждый сотрудник чувствовал позитивную реакцию коллег и руководства на свою проактивную позицию».

Николай Соломон напомнил, что компания «Тойота» формировала свою культуру на протяжении 30 лет. По его оценке, в тех компаниях, где руководство методично, каждый день работает над изменением корпоративной культуры, через 3-5 лет «проникнется» половина сотрудников, и этот результат можно будет считать вполне позитивным. А пока удел лидера-руководителя – день за днём убеждать своих подчинённых в правильности выбранного курса и подкреплять свои слова конкретными результатами.

Культура производства как сквозная компетенция

В Советском Союзе прикладывалось много сил к тому, чтобы мышление человека формировалось ещё на школьной скамье. Современная система образования гораздо больше внимания уделяет формированию предметных навыков и компетенций. По мнению экспертов, ситуацию нужно менять.

Отчасти её меняют компании, которые в поисках решения проблемы нехватки специалистов приходят в вузы, колледжи и школы. По словам Марины Глуховой, эти действия улучшают кадровый потенциал региона. Неизвестно, сколько человек из класса придёт работать в конкретную компанию, но эти молодые люди с привитым подходом к производственной деятельности будут работать, например, у поставщиков, заказчиков или даже конкурентов. В любом случае кадровый потенциал региона от этого только выиграет.

Алексей Комиссаров убеждён, что операционная эффективность должна стать образом мышления будущего специалиста независимо от того, кем он потом станет – директором завода, агрономом, государственным служащим, врачом или рабочим. Философия постоянных улучшений, внедрения рацпредложений на месте работы важна абсолютно для любого специалиста.

«Операционная эффективность должна стать сквозной компетенцией», – заявил Комиссаров, добавив, что предложения ОНФ о включении операционной эффективности в качестве сквозной дисциплины в учебные программы вузов и техникумов были направлены в Минэкономразвития и Минобрнауки.

Затронув проблему формирования мышления у школьников, Алексей Комиссаров рассказал о пилотном проекте «Комфортная школа», реализованном в Москве. В рамках этого проекта удалось за счёт совершенствования процессов увеличить полезное время школьника и учителя примерно на полчаса ежедневно. По словам Комиссарова, ценность проекта состоит не только в повышении эффективности обучения, но и в том, что школьники видят, как можно повысить эффективность путём каких-то элементарных изменений, и эти навыки обязательно пригодятся им в будущем.

Из производства – в другие сферы

Максим Решетников посетовал, что нацпроект по повышению производительности труда охватывает пока только промышленный сектор. А ведь есть ещё сельское хозяйство, транспорт, ЖКХ, строительство и, по определению Решетникова, самая непроизводительная сфера – социальная. К этому сегменту глава Прикамья относит сферу медицинских, образовательных, правоохранительных и других социальных услуг.

«Там очень большая занятость и очень низкая добавленная стоимость в расчёте на одного занятого», – объяснил Максим Решетников.

В качестве успешного кейса губернатор привёл в пример проект «Бережливая поликлиника». По словам Решетникова после «творческого переосмысления» и адаптации этого проекта в регионе удалось за год увеличить число принимаемых в поликлиниках пациентов на 20 процентов. Произошло это за счёт проведения ремонтов, изменения логистики и «параметров работы» врачей и фельдшеров.

По словам губернатора, повышение производительности труда – это не разовая корректировка нелогично выстроенных процессов, а идеология, в рамках которой процессы улучшения и повышения качества работы происходят непрерывно. А значит, эту идеологию можно с успехом использовать не только на промышленных предприятиях, но и, скажем, в сфере государственного управления.

«Неплохо было бы, если бы идеологию производительности труда, которую пропагандирует государство, мы бы ещё попытались «опрокинуть» на себя, на собственную организацию труда, – высказал предложение губернатор. – Чтобы посмотреть на себя через призму производительности труда, нужно иметь большую отвагу. Но если всё же посмотреть таким образом на организацию работы госаппарата, можно ужаснуться».

Как заметил Решетников, в рамках национальных проектов регионам приходится отправлять одну и ту же отчётность в семь разных информационных систем, а наличие электронного бюджета не избавляет региональные власти от необходимости распечатывать данные и отправлять их в федеральные органы власти в бумажном виде.

«В общем, государству тоже нужно брать эту идеологию на вооружение», – резюмировал глава региона.

Эксперта поддержала Мария Глухова. Она убеждена, что большинство практик крупных отечественных компаний в сфере мотивации и работы с персоналом можно и нужно применять в государственном управлении. По словам Глуховой, госструктуры очень похожи на крупные компании, и они точно также могут быть либо «тяжёлыми и бюрократичными», либо эффективными и клиентоориентированными.

* * *

В этой содержательной дискуссии всё было бы прекрасно, если бы уважаемые эксперты выступали не перед полупустым залом. То ли для участников Московского финансового форума разговоры о нематериальном оказались слишком уж непрофильными, то ли бизнес-аудитория в принципе не очень верит в осязаемый эффект от изменений в корпоративной культуре. И в том, и в другом случае мы уверены, что эта публикация портала profiok.com для многих станет полезной и, возможно, даст импульс к неким размышлениям.

А Минэкономразвития тем временем готовит методические рекомендации по работе с персоналом, привлечению талантов, наставничеству, материальному и нематериальному стимулированию, то есть по целому комплексу мер для совершенствования корпоративной культуры. Не обязательно бросаться применять всё сразу, объяснил Пётр Засельский. Но отдельные элементы могут кому-то помочь уже сейчас. «Лучше за рубль лежать, чем за два бежать», – гласит русская поговорка. Предстоит много сделать, чтобы люди на своих рабочих местах, да и предприятия в целом, особенно государственные, массово начали мыслить по-другому.

 

Для полноты картины читайте публикации profiok.com: